ПЕРЕЛОКАЦИЯ, АНТИКРИЗИСНЫЕ РЕШЕНИЯ, «РУЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»: ОПЫТ КОМПАНИИ «ЮНИЧЕЛ»

Новая экономическая реальность для ритейла – что это: потери или прибыль? В какие ниши теперь направлен спрос клиентов? Есть ли способы оптимизировать расходы? И где сейчас основные риски для бизнеса? В эксклюзивном интервью Trinity Events Group рассказывает директор торговой сети обувного бренда «Юничел» Екатерина Железнякова.

– Екатерина, если подводить предварительные итоги 2022 года, что для вас было наиболее сложным в этот период? Каких принципов вы придерживались в вашей управленческой стратегии?

Управленческую стратегию с конца февраля можно назвать «режимом ручного управления». Несмотря на то, что этот режим очень энергозатратный и трудозатратный (630 магазинов, работающих под брендом «Юничел» – это достаточно много), но он оказался максимально эффективным. Несмотря на ряд сложностей, к концу первого полугодия торговая сеть улучшила показатели эффективности, которые традиционно приняты в ритейле. Потому что так скрупулезно и придирчиво мы не смотрели каждый отдельный магазин. Ведь, когда все работает стабильно и стоит на рельсах, то «люфты» и «зазоры» допустимы, нет острой потребности с «жесткой линейкой» подходить к каждой торговой точке. Когда же такой момент настал, это было единственно возможное решение, и, – как показало время, – единственно правильное.

Мы пересмотрели все показатели, по всем направлениям работы, абсолютного каждого магазина: площади, затраты на аренду, логистику, эффективность каждого квадратного метра и каждого сотрудника. Подкрутили гайки везде. И, если улучшения по каждому из направлений в пределах отдельного магазина и отдельного показателя дали нам не великие цифры, то в масштабах сети мы получили ощутимый результат.

– Что на фоне кризиса происходит с персоналом? Пришлось ли идти на оптимизацию штата или наоборот? Как в таких условиях удержать и мотивировать сотрудника?

Если говорить про мотивацию сотрудников, то в любые неопределенные времена, когда кажется, что почва уходит из-под ног, каждому члену команды очень важно чувствовать стабильность. А выстроенная годами стратегия нашей компании – как работодателя – всегда строилась именно на стабильности. И в очередной раз мы убедились в ее правильности. Понятная система мотивации, уверенность в том, что мы на рынке всерьез, что зарплата будет выплачена вовремя, – это всегда привлекало сотрудников, и теперь стало решающе важным.

В управлении командой важно было не поддаваться панике, сориентироваться и сформулировать ответ на главный вопрос, который хотят услышать люди: что делать дальше? Нам это удалось, мы сформулировали и озвучили общую стратегию компании. Основная ее мысль: мы остаемся на рынке, мы работаем, мы переживаем далеко не первый кризис, и из каждого выходили с лучшими результатами, чем многие. Наши позиции надежнее и стабильнее, чем у многих на рынке. Потому что мы продаем обувь, сделанную в России, а значит, наша продукция останется. Будут за ней приходить к нам или не к нам – этот фактор зависит от нас самих. 

В соответствии с этим выбранным курсом мы продолжаем открывать магазины, менять локации на более выгодные, прощаться с неэффективными магазинами и неэффективными сотрудниками. Разумеется, речь не идет о массовом сокращений торговых точек или массовом увольнении. Да, к эффективности мы стали относится чуть строже, чем раньше. То есть, в «сладкие» времена мы давали больше времени на раскачку и магазинам, и людям, а сейчас скорость принятия решений по определению эффективности или неэффективности возросла в разы.

– Как на этом фоне удержать клиента? Изменилось ли поведение покупателей за этот период?

Мы неоднократно говорили о том, что за последние несколько лет покупатель стал более избирательным, требовательным, информированным. Он разбирается в обуви, он мониторит цены. Поэтому мастерство продавца, его умение рассказать о преимуществах товара выходит на первый план.

Кроме того, уже давно на пятки офлайн-ритейлу наступает онлайн-ритейл. Существует серьезная конкуренция. Покупатель выбирает не между «купить» или «не купить», а «у кого купить». Наша задача – сделать так, чтобы покупали у нас. Сейчас острота ситуации усилилась текущими обстоятельствами, когда покупатель в условиях нестабильности стал более взвинченным. Это требует еще большего профессионализма от продавцов: настроя не столько продать, сколько помочь покупателю в правильном выборе. Поэтому мы стараемся прокачивать именно эти компетенции: экспертность продавца, клиентоориентированность, знания о том, как предложить товар.

Для офлайн-магазинов ключевым показателем эффективности стала пресловутая «атмосфера», которую нужно уметь создать. Когда у покупателя миллион возможностей и вариантов, где купить обувь (маркетплейсы, интернет-магазины брендов – огромная конкурентная среда в нашем сегменте), клиенты идут за атмосферой. Туда, где приятно и комфортно находиться, где опрятно и светло, где интересно, красиво, где доброжелательно и приятно. И здесь работают вполне понятные инструменты ритейла: визуальный мерчандайзинг, витринистика, но ключевое – настрой персонала.

Мы, как и многие эксперты нашего сегмента, мы прогнозируем общее падение спроса, это очевидно. Потому что во времена нестабильности всегда покупают меньше. В такие времена народ не богатеет. Человек ощущает неопределенность: что будет дальше, будет ли у него зарплата, сколько у него будет денег? Обувь – как и ряд других товаров – логично, начинают покупать меньше. Поэтому основная задача – сделать так, чтобы покупали именно у нас.

– Многие ритейлеры с надеждой смотрят на рынки стран Евразийского сотрудничества и Китай. Где сегодня представлена ваша компания и на какие новые рынки она может выйти в ближайшее время?

Мы работаем в России и не планируем в ближайшее время точно никаких резких скачков и резких действий. Мы будем идти по плану и усиливать позиции на тех территориях, где уже представлены.

Точки роста есть. Одна из очевидных – онлайн-ритейл. Здесь у нас большое поле для маневров. Удельный вес этого направления в общем объеме продаж не так велик, зато есть огромное количество возможностей, как с точки зрения повышения узнаваемости бренда, так и роста продаж, охвата новых географических территорий и новых покупателей. Речь идет о маркетплейсах и интернет-магазине бренда.

– О кризисе часто говорят как о времени возможностей. Как вы полагаете, нынешняя ситуация открывает какие-то новые возможности для компании «Юничел»?

Новые возможности, безусловно, открываются. Потому что часть крупных игроков уходит с рынка. Их магазины стоят закрытыми, а судьба некоторых брендов остается под вопросом. Далеко не все локальные бренды выдерживают ситуацию, многие покинули рынок еще в пандемию. Также происходит перераспределение торговых площадей и потоков покупателей. Как следствие, ключевой тренд – перелокация. В нашем случае – это перенос стрит-ритейла, в котором мы традиционно развивались много лет, в торговые комплексы. Для нас – это «свежая кровь», новый покупатель, более активные трафики.

Также традиционно в такие времена покупатель меняет сегменты, переходит из более дорогих в менее дорогие. Нам в этом смысле есть, что предложить новому клиенту: достойный актуальный ассортимент, проверенное годами качество и оптимальные цены.

Живая дискуссия на сцене и в кулуарах, лидеры всех секторов российского ритейла на одной площадке, ответы на главные вопросы – из первых уст. XXII Ежегодный бизнес-саммит розничной индустрии Retail Business Russia. 7 ноября 2022 года в Hilton Moscow Leningradskaya Hotel.