Новая экономическая реальность стремительно перекроила карту ритейла не только в России, но и во всем мире. Можно ли заранее спланировать риски? Выжидать или укрупняться: какая стратегия надежнее? И для каких инвестиций сейчас самое время, а какие — лучше отложить в долгий ящик? Опыт Ксении Лысенко, директора по развитию франшизы и контролю качества сети «Жизньмарт».
— Ксения, вопрос, которым сейчас задается, наверное, каждый руководитель и предприниматель. Что делать в турбулентные времена и как пережить их с минимальными потерями?
Для нас, как для компании, которая в целом появилась, начала масштабироваться и развиваться по франчайзингу в пандемию, турбулентность — обычное состояние. Поэтому мы делаем ставку на гибкость и готовность к изменениям, которые помогают нам адаптироваться в принципе ко всему. Как мы переживаем это время? Мы встречаемся с командой топ-менеджеров ежедневно на летучках, для того, чтобы оперативно принимать решения. Мы часто встречаемся с нашими партнерами, потому что, будучи франчайзинговой сетью, мы развиваемся через партнерство, и это тоже позволяет нам через эту предпринимательскую энергию достаточно быстро адаптироваться к изменениям.
— Какие практические кейсы показали большую эффективность за этот период?
В начале года сети начали массово резко повышать цены. Мы отнеслись к этому очень аккуратно. Было принято решение не поднимать ценник чуть ли не на 30%, а сделать все, чтобы максимально этот ценник сдержать. Второе решение, которое мы приняли: внутри компании немножко затянуть пояса. Мы остановили подбор персонала в back-office, чтобы сначала понять, сможем ли мы справиться этими — существующими — ресурсами, и решили, что остаемся работать и справляться уже набранной командой, пока не станет понятно, как мир адаптируется ко всей этой ситуации. На первые несколько месяцев мы заняли позицию «агрессивного развития» и более насыщенного труда.
— Приходилось ли из-за этого как-то корректировать концепцию бизнеса? Что было особенно важно предложить покупателям в этот период?
Нет, мы абсолютно уверены в своем формате. Единственное — у нас постоянно меняется ассортимент, порядка 20-30% — ежемесячно, но мы двигаемся и сейчас в том же темпе.
Мы видели, что на какое-то время выручка в магазинах упала, и, общаясь с коллегами по рынку, понимали, что люди побежали в гипермаркеты закупаться жизненно-необходимыми продуктами на случай дефицита. Но недели через две-три, в середине марта, спрос начал восстанавливаться. Также мы заметили, что достаточно много бытовой химии уходит с рынка, и мы стали предлагать больше позиций non-food, которые уже были на наших полках, и сейчас видим, что показатели в этой категории укрепляются.
— Как бы вы назвали вашу управленческую стратегию в это время?
В феврале нас собрала генеральный директор «Жизньмарта» Евгения Грамотеева. Предложила нам еще сильнее сплотиться, обеспечить прозрачность действий, оперативно рассказывать всем партнерам и сотрудникам, что и как у нас происходит, для того, чтобы люди не додумывали, и, в-третьих, — не отказываться от развития. Наоборот — делать ставку на то, что многие бренды «замрут» и будут занимать выжидательную позицию. Как раз в это время есть шанс занять рынок.
— Изменилось ли как-то поведение покупателей? В какие ниши ушел спрос? Как покупатели встретили неизбежный рост цен на товары некоторых категорий?
Сама, как покупатель, я, конечно, это все тоже заметила. Приходится перераспределять бюджеты в более доступные категории. Спрос перераспределился туда — на более бюджетный сегмент. Допустим, рыба сильно подорожала. Если раньше семья со средним доходом могла спокойно позволить себе лосось дважды в неделю, при текущих ценах это приходится делать реже. В самом начале спрос скорее ушел в гипермаркеты, но сейчас все в целом восстановилось.
Если говорить о цифрах — какова динамика цен в магазинах вашей сети? Получается ли этот рост сдерживать?
За весь период с начала года цены поднялись примерно на 15%. Мы работаем с местными поставщиками, и для них подорожание сырья сразу же приводит к тому, что они хотят повысить цены, по которым мы покупаем продукцию. Здесь идет работа с самими производителями — отслеживаем сырье: можно ли что-то заменить, можно ли поменять дистрибьютора на прямого поставщика, чтобы цена была дешевле? Это вопрос переговоров и цепочки логистики. Мы требуем этого от поставщиков.
Несмотря на кризисную ситуацию, «Жизньмарт» растет как сеть. Ритейлер вышел за пределы домашнего региона, например. Что, на ваш взгляд, позволило не только выжить на рынке, но и расти?
В Тюмени мы уже открылись. На сегодняшний день в Тюмени один большой магазин и два магазина формата «мини». В Челябинске — два магазина большого формата. В Санкт-Петербурге открываемся в октябре — один большой и один «мини». За управлением магазина находятся предприниматели — это люди, которые намного активнее управляют, запускают, рискуют, чем наемные сотрудники. Следующий момент — это команда. Никто ни на минуту не терял веру в то, что у нас получится развиваться. Все с огнем в глазах продолжали работать, еще сильнее и усерднее, чем в прошлом году. Предпринимательская энергия — это то, что нам позволило двигаться.
— «Жизньмарт» использует инструменты интуитивного сервиса. Голосовой помощник на кассе, который не даст купить просроченный товар, удобная навигация зала, стикеры с историями поставщиков рядом с товаром. Как рождаются эти идеи? Такие нововведения дороги, почему вы решили не отказываться от них?
У нас есть чат с сотрудниками, где каждый может написать свою идею. Каждую среду мы разбираем эти идеи и лучшие берем в работу. Чаще всего их пишут продавцы и старшие продавцы, которые непосредственно каждый день взаимодействуют с покупателями. И они очень хорошо все подмечают.
Например, один из продавцов заметил, что зимой люди сидят, закутавшись в свои куртки, но в куртках не так удобно пить кофе или ходить по торговому залу. Теперь у нас в магазинах для этого есть пледы. Купили, сделали вышивку, доставили в магазин, чем очень обрадовали покупателей. Или кто-то заметил, что людям нужны зарядки — теперь у нас есть зоны, где можно зарядить телефон.
Не все эти инвестиции дорогие. У нас нет как такового анализа, что то или иное бизнес-решение принесет нам столько-то денег, увеличит на 2 рубля средний чек, это окупится через год и поэтому мы это запускаем. Да, какие-то идеи стоит оценивать с точки зрения эффективности бизнеса, но мы считаем, что, если всегда уходить только в экономику нововведения, никакого креатива не придумать.
Мы иногда рискуем, и, наверное, до 50% наших «фишек» никак не оцифрованы. Мы не будем оценивать то, сколько валовой выручки нам добавят пледы, которыми укрываются покупатели. Для нас важна лояльность. Мы делаем такие магазины, в которые хотим ходить сами, в которые хотят ходить наши дети, и исходим из того, чтобы делать хорошую атмосферу внутри магазина. Да, это расходы, но любовь и искренний сервис, про который все говорят, не купишь за деньги. Конечно, у нас есть и идеи, которые оцифрованы. В основном — очень дорогостоящие. Например, пицца-печь. У нас есть в магазине печь, в которой можно приготовить пиццу за одну минуту. Мы сделали расчет, что срок окупаемости такого оборудования составляет около трех лет, сделали замеры и пришли к выводу, что она нам нужна.
— О кризисе часто говорят как о времени возможностей. Для вас последние полгода смогли открыть какие-то новые рынки?
У нас появились большие объемы. Это не связано с кризисом, скорее со внутренними активными процессами роста. У нас есть возможность работать с более крупными поставщиками, с кем мы давно хотели, но раньше мы были для них слишком мелкой сетью. Прошлый год для нас был годом конкуренции. В Екатеринбург зашли федеральные компании — «Самокат», «Яндекс-Лавка», «ВкусВилл» — и в прошлом году это была проверка на прочность. Сможем ли мы удержать силу бренда, своего покупателя, цены, удержать поставщиков? По Екатеринбургу считаем, что мы справились. Не снизили темпы роста, даже перевыполнили, и поэтому это придало нам больше уверенности. Этот год мы определяем как год стремительного развития. Скоро будет видно по результатам.
— Как вы считаете, какие условия и тенденции будут определять развитие рынка в будущем 2023 году? К чему готовиться бизнесу и покупателям?
Мне кажется, сейчас крайне важны натуральность продукта, сервис внутри заведения и работа с контролем качества. Люди стали более ответственно относиться к тому, чем они пользуются, что едят. Высок спрос на качество.
К чему готовиться — непонятно. Никто не готовил нас к ситуации этого года! Нужно всегда быть готовым меняться, наверное, в этом залог счастливого состояния бизнеса и хороших покупок.
— Чуть больше месяца остается до ежегодного бизнес-саммита «Retail Business Russia». Чем саммит будет особенно интересен аудитории? Что бы вы пожелали его участникам?
Для меня участие актуально потому, что всегда интересно делиться своим опытом и перенимать опыт коллег. Да, мы считаем себя яркой и интересной компанией, но у нас пока не тысяча точек, и у нас есть свои проблемы, и нам нужны стратегические решения, которые для нас будут новыми, а для каких-то компаний — это уже пройденный этап, рутинная работа. Поэтому актуально познакомиться с коллегами, получить их опыт и где-то возможно договориться о коллаборациях.
Ну а нам всем сейчас важно смотреть в будущее в позитивном ключе, но ни в коем случае не через розовые очки. Сейчас время нетворкинга. Нужно находить контакты, налаживать связи, объединяться и делать ритейл в России таким, чтобы потом можно было рассказывать о нем нашим внукам.
Главные новости индустрии, лучшие кейсы антикризисного управления, общение с ключевыми спикерами из ТОП-100 крупнейших розничных сетей — на полях XXII ежегодного бизнес-саммита Retail Business Russia 7 ноября 2022 года. Присоединяйтесь и будьте в курсе!